Schoolleiders zijn zich ervan bewust dat hun rol essentieel is voor de ontwikkeling en het functioneren van de school. De meeste schoolleiders beschikken over de benodigde competenties. De manier waarop zij met hun vak bezig zijn, verschilt echter veel.
Dat blijkt uit het onlangs verschenen rapport De staat van de schoolleider 2016 (AVS). Hieronder volgt een typering van een tweetal schoolleiders: Karel en Caroline. Hoe zouden zij kunnen groeien in hun rol?
Werken met een schoolplan
Karel is 52 jaar en staat ingeschreven in het schoolleidersregister. Na de pabo volgde hij een managementopleiding. Karel beschikt over de basiscompetenties voor een goede schoolleider, zoals visiegestuurd werken, organiseren gericht op het primaire proces en het staan in relatie tot zijn omgeving.
Karel behoort tot de twee op de drie schoolleiders die zijn schoolplan zelf schrijft. Dat betekent dat hij de ambities bedenkt en dat zijn collega’s daarop kunnen reageren. Aan de hand van jaarplannen lukt het hem de ambities in het schoolplan te realiseren. Daarnaast zijn de onderwijsopbrengsten goed. Het bestuur en het team zijn daar erg tevreden over. Omdat veel teamleden het afgelopen jaar nascholing hebben gehad, heeft het team veel diversiteit in expertise.
Heft in handen
Karel heeft met zijn team besproken hoe een goede les eruit ziet. Dat staat nog niet op papier, maar zit vast in de hoofden van de leerkrachten. Soms bezoekt hij de lessen om de sfeer te proeven en dat bevalt hem goed. Ook de intern begeleider of een andere collega komt regelmatig in de klas.
Met andere woorden: het gaat vaak goed op Karels school. Karel zelf is echter niet altijd positief; hij ervaart een te hoge werkdruk. Vooral het toepassen van wet- en regelgeving, overleg over de nieuwe cao en overleg rondom Passend onderwijs zijn tijd- en energievreters. Aan de andere kant geniet hij wel weer van overleg met onder andere de gemeente en de peuterspeelzaal rondom de opzet van een Integraal Kindcentrum. Veel schoolleiders vinden dit lastige en tijdrovende dossiers, maar Karel geniet ervan. Hij is een schoolleider die steeds meer het heft in handen wil en moet nemen.
Persoonlijk reflecteren
Caroline is een schoolleider die niet meedeed aan het onderzoek, maar we kunnen naar aanleiding van het rapport uit haar praktijk wel elementen aanwijzen die andere schoolleiders kunnen helpen in hun vak. De eerste is dat Caroline samen met haar team heeft nagedacht over de collectieve ambitie van haar school, uiteindelijk geformuleerd op een half A4. Deze ambitie is leidend voor de keuzes die op school gemaakt worden en zij gebruikt ze ook om te reflecteren op haar eigen rol en bijdrage aan de organisatie. Zij vraagt zich af of zij haar teamleden helpt te reflecteren op zichzelf en of zij als schoolleider steeds de vraag stelt waarom dingen in school gedaan worden. Op die manier is Caroline bezig met persoonlijk leiderschap: “Wat zijn mijn waarden, wie ben ik als persoon, als leider en hoe geef ik leiding aan mezelf en de ander?”
Tijd voor primaire proces
Daarnaast vindt Caroline dat het rapport terecht ingaat op het sturen van kwaliteit. Lesobservaties en het geven van gerichte feedback zijn daar volgens haar hét middel voor. Daarom bezoekt ze jaarlijks zelf alle leerkrachten en stimuleert hen tot goed onderwijs. Dat is teambreed afgesproken en vastgelegd in de gezamenlijke ambitie. Tijdens de les ervaart Caroline bijvoorbeeld of leerlingen de instructie begrijpen. Dit raakt de kerntaak van de schoolleider: zorgen voor professionele groei en bloei van mensen op verschillende niveaus in de school en uiteindelijk de kinderen.
Ondanks haar volle agenda maakt Caroline bewust tijd voor het begeleiden van haar collega’s. Ze heeft er ook plezier in. Ongeveer tachtig procent van haar tijd staat ten dienste staat van het primaire proces in school. Ook tijdens overleggen met leerkrachten, het ondersteuningsteam, het integraal kindcentrum, de medezeggenschapsraad en bestuur probeert ze in de gaten te houden dat deze bijdragen aan de gezamenlijk gedragen ambitie in de school. Het lukt haar relatief weinig tijd te besteden aan taken die in haar beleving energie vreten.
Zelfkritische houding
Karel en Caroline zijn twee schoolleiders anno 2016. Karel kiest ervoor om als leidinggevende vooral zelf de richting van de school te bepalen en veel tijd te steken in strategische overleggen, terwijl Caroline de ambitie van de school samen met haar team ontwerpt en haar energie daarnaast vooral steekt in het begeleiden van collega’s. Voor zowel Karel als Caroline is het essentieel dat zij zich regelmatig afvragen of zij met de goede dingen bezig zijn, zaken die hen energie geven en de school echt verder helpen. Daarvoor is de reflectieve houding van Caroline nodig.
In begeleiding van schoolleiders focust Driestar managementadvies op de persoon van de leider. We zijn ervan overtuigd dat leiderschap groeit door reflectie op je ervaringen en je eigen rol. Je kunt inzicht opdoen door fouten die je maakt en door te kijken en luisteren naar goede voorbeelden en samen. Om daar ook van te leren is het natuurlijk essentieel dat je goed kunt reflecteren op je zelf, alleen en samen met anderen. Als je als leider de drijfveer hebt om steeds beter te worden in je vak, kun je dit met een zelfkritische houding zeker ontwikkelen! Als het aan ons ligt blijkt uit de mogelijke verschijning van de Staat van de schoolleider in 2020 dat een reflectieve houding van de respondenten bijdraagt aan plezier in het vak.
Meer weten en hierover doorpraten? Bekijk onze
themapagina over Leiderschap.