‘Oude wijn in een nieuwe zak.’ ‘Dit heb ik al eerder langs zien komen en toen werd het ook niets.’ ‘Niet teveel energie in steken, over een jaar hoor je er niets meer van.’ Zo maar wat uitspraken die regelmatig gehoord worden in organisaties. Hoe komt het dat zeventig procent van de ingezette veranderingen niet het vooraf beoogde doel bereiken? Wat is er nodig om een verandering te doen slagen? In deze blog een korte verkenning.
Een verandering die moeizaam op gang komt, zorgt voor frustratie bij de leidinggevende en weerstand en onzekerheid bij de medewerkers. Bij een verandering die het primaire proces raakt is het daarom van belang dat de verandering het niveau van implementatie overstijgt. Bij dit niveau is er namelijk sprake van een gebrek aan intrinsieke motivatie bij de medewerker om het gewenste gedrag te laten zien. Het is nodig dat het niveau van integratie bereikt wordt, zodat de medewerker uit innerlijke overtuiging de gewenste verandering in praktijk brengt. Een kernwoord dat in dit proces een rol speelt is: collectieve betekenisgeving.
De mens heeft de eigenschap dat hij voortdurend op zoek is naar coherentie. Om deze reden maakt hij gebruik van denkkaders, wanneer hij de wereld om zich heen waarneemt. Nieuwe ervaringen, nieuwe kennis en andere nieuwe prikkels die op hem afkomen, worden passend gemaakt aan deze denkkaders. Wanneer dit niet lukt, worden de denkkaders zelf aangepast. Op deze wijze ontstaat er een nieuwe coherentie. Alles klopt weer. Dit proces wordt betekenisgeving genoemd.
Ditzelfde mechanisme treedt in werking, wanneer er een verandering wordt ingezet in de organisatie. In eerste instantie probeert een medewerker deze verandering aan te passen aan zijn bestaande denkkaders. Pas wanneer dit niet goed lukt, worden de denkkaders aangepast. Deze betekenisgeving gebeurt bij iedere individuele medewerker. De uitkomsten van dit proces kunnen erg divers zijn. De ene collega ziet de verandering als een bevestiging of verrijking van zijn denkkader en omarmt deze. De ander weet dit moeilijk passend te maken en vertoont weerstand. Weer een ander zet de verandering naar zijn hand en maakt er zijn eigen ding van. Wanneer na verloop van tijd de verandering wordt geëvalueerd, blijkt dat er binnen het team grote verschillen zijn t.a.v. de uitwerking hiervan. Er mist dus collectiviteit.
Het is daarom belangrijk dat er een gemeenschappelijke basis, een collectieve betekenis is, voordat een verandering wordt ingezet. Wanneer er onvoldoende overeenstemming is over een begrip als toetsing en het nut en noodzaak hiervan, zal een verandering op dit gebied ook leiden tot een diversiteit aan betekenissen in het team. Dit leidt tot een verscheidenheid aan overtuigingen en meningen. Allereerst moet dus gewerkt worden aan een gemeenschappelijke betekenis. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden in een visiebijeenkomst met het hele team.
Wanneer de verandering wordt ingezet, is het belangrijk om het proces van betekenisgeving zoveel mogelijk collectief te laten plaatsvinden. Doordat mensen met elkaar werken aan betekenisgeving, is er meer kans op het ontstaan van een collectieve betekenis. Er ontstaat dan een gevoel dat de neuzen dezelfde kant op staan. Dit collectieve proces van betekenisgeving kan bijvoorbeeld worden gestimuleerd door het bespreken van visiepunten op een vergadering, collegiale consultatie, gezamenlijke experimenten, inspirerende verhalen van de leidinggevende, enz.
Pas wanneer er sprake is van een collectieve betekenis, kan een verandering worden geïnternaliseerd. Deze overstijgt dan het niveau van implementatie. De verandering is geïntegreerd in de denkkaders van mensen en wordt hierdoor als vanzelf geïntegreerd in de dagelijkse praktijk.
Wij kunnen je helpen bij het creëren van een gezamenlijke betekenis en het vormgeven van een gedegen collectief proces. Wanneer je hier belangstelling voor hebt, neem dan contact met ons op.