Tijdens het seminar Goed bestuur dacht een grote groep bestuurders, toezichthouders en schoolleiders na over hoe zij strategisch partnerschap gestalte kunnen geven. Ook gingen ze praktisch aan de slag met casussen en ervaringen op dit gebied.
Besturen en toezicht houden is een vak. Hoe houdt de één de ander bij de les om samen te zorgen voor goed onderwijs? Kunnen we te hoge verwachtingen van elkaar, te veel wrijving voorkomen?
Hoofdlezing
Rienk Goodijk (hoogleraar Governance, VU Amsterdam) hield de hoofdlezing.
Twee statements uit zijn lezing:
-
Toezichthouder zijn is een topfunctie vanwege het waken over het publiek belang van het onderwijs terwijl de complexiteit toeneemt.
-
Alles willen beheersen om zeker te weten is een mythe.
Volgens Goodijk moeten bestuur en toezichthouders elkaar in evenwicht houden: het gesprek tussen hen moet nieuwe perspectieven openen. Daarbij mag je best op het puntje van de stoel van de ander gaan zitten, als de ander je er maar weer afduwt en vooral geen schotjes bouwt. Dat haalt elke dynamiek uit de samenwerking.
Gedrag is belangrijker dan structuur. Het Governance-debat gaat meer over cultuur en minder over structuur. Tijdens de bestuursvergadering moeten we niet alleen focussen op de formele agenda, maar vooral praten over de vier kernpunten voor de bespreking: de echte zorgen. Dat betekent niet soft zijn, maar wel scherp houden. Goodijk: ‘De toezichthouder moet op twee dingen zicht hebben: op de kwaliteit van de interne besturing en op de kwaliteit van de docenten. Daarbij is aanvoelingsvermogen tonen en wijsheid hebben van het grootste belang!’
Panel en reflectie
Tijdens de panelbespreking (met Jan Bakker, René Tromp en Rienk Goodijk) kwam onder andere de rol van de schoolleider aan de orde: we signaleren dat er veel uitval is. Hoe gaan we zorgen voor schapen bij wie we zeven poten verwachten? De rol van ouders als bestuurder of toezichthouder is onvermijdelijk op christelijke scholen met 150 leerlingen in een dorpsgemeenschap. De reactie van het panel: focus op gedrag in de samenwerking en zoek wat past binnen de cultuur. Ga van sturen naar besturen, gericht op de toekomst.
Workshops
In de workshops werd ingegaan op de praktijk van strategisch partnerschap met een koppeling naar de hoofdlezing. Zo ging Harm Klifman in op gezonde interventies voor toezichthouders. Toezichthouders doen niet zo veel: alleen goede vragen stellen, zoals ‘wanneer is het klaar?’ De toezichthouder vraagt zich steeds af: zijn deze kinderen in goede handen bij deze bestuurder? En: wat doet het bestuur om de schoolleider te laten acteren vanuit het strategisch beleid? Daarmee raakte dit een van de kernen uit de hoofdlezing.
Een ander belangrijk aspect: van een bestuurder wordt veel gevraagd. Hij zal ook niet op alle terreinen even goed zijn. Maar is hij dan direct geen goede bestuurder? Klifman: ‘Differentieer in je oordeel en help de zwakkere kanten aan te vullen’.
Andere workshops gingen over professioneel tegenspel, het effect van persoonlijke karakters in het samenspel en het creëren van een positief werkklimaat voor de schoolleider. Deelnemers reageerden positief op deze bijeenkomst en de gesprekken maakten duidelijk dat we rond dit thema nog niet zijn uitgeleerd.